تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم گیری استراتژیک


ماهیت و ارزش مدیریت استراتژیک

اداره فعالیت های داخلی یک سازمان فقط جزئی از وظایف جاری مدیران ارشد فعلی است. مدیران هم چنین می باید به چالش های تحمیلی محیط خارجی سازمان اعم از دور و نزدیک عکس العمل نشان دهند. محیط خارجی نزدیک شامل: رقیبان، عرضه کنندگان ملزومات، کاهش روزافزون منابع، سازمان های دولتی، ( و حتی مقررات زیاد و گوناگون آن ها ) و مشتریان-که اولویت های آنان بدون مقدمه تغییر پیدا می کند- است.

محیط خارجی دور عبارتند از: شرایط اقتصادی و اجتماعی، احزاب سیاسی، توسعه تکنولوژی، که تماماً می بایدپیش بینی و ارزیابی شده، در تصمیم گیری های مدیران ارشد دخالت داده شوند.(حاضر،1373)
به منظور برخورد اثربخش با همه عواملی که بر توانایی شرکت در رشد سودآور آن تأثیر دارند، مدیران فرآیندهای مدیریت استراتژیک را به گونه ای طراحی می کنند که به نظرشان وضعیت بهینه مؤسسه رادر محیط رقابتی اش تسهیل می نماید. چنین استقراری به این لحاظ امکان پذیر است که فرآیند های استراتژیک برآورد دقیق تری از تغییرات محیطی فراهم می کنند و برای واکنش نسبت به فشارهای داخلی یا رقابتی آمادگی بیشتری پدید می آورند.(پیرس و رابینسون،1376)
مدیریت استراتژیک یک رشته تصمیم ها و کارهایی است که به تهیه و اجرای برنامه هایی برای دستیابی به اهداف یک سازمان می انجامد. این استراتژی نه وظیفه مهم را در بر دارد:
تنظیم رسالت سازمان در قالبی گسترده که منظور، فلسفه و هدف های آن را در نظر بگیرد.
تهیه نمادی از سازمان که در آن شرایط و توانایی های داخلی سازمان منعکس شده باشد.
ارزیابی محیط خارجی سازمان که شامل عوامل رقابتی و عوامل محیطی است.
تجزیه و تحلیل گزینه های مختلف سازمان با انطباق آن با محیط خارج.
مشخص کردن بهترین گزینه از طریق ارزیابی هر گزینه در چارچوب مأموریت (رسالت های) سازمان.
انتخاب یک رشته هدف های بلندمدت و استراتژی های بزرگ که بتوان از آن طریق به راه های مناسب (گزینه های بهینه ) دست یافت.
تنظیم هدف های سالانه و استراتژی های کوتاه مدت که با هدف های بلندمدت و استراتژی های مهم مطابقت داشته باشد.
به کارگیری استراتژی های انتخابی از طریق تقسیم منابع بودجه بندی شده، که در آن بیشترین تأکید بر کارها، مردم، ساختارها، فن آوران و نظام های پاداش دهی است.
ارزیابی موفقیت فرآیند استراتژیکی به عنوان یک زیربنا برای تصمیم گیری های آینده. (حاضر،1373)
تصمیم استراتژیک چیست؟

در این قسمت تلاش می شود تا ویژگی های اصلی تصمیم های استراتژیک را برشمرده و وجوهی که آنها را از دیگر انواع تصمیم متمایز می سازند ارائه دهیم.
نخست اینکه تصمیم های استراتژیک «فاقد ساخت» و «نامتعارف» اند. هر تصمیم چیزی منحصر به فرد است و نمی توان آن را در ضوابط تصمیم های ساده قرار داد. بنابراین تصمیم در مورد دوباره پر کردن انبار، که می تواند با استفاده از یک فرمول اتخاذ شود، یک تصمیم استراتژیک نیست. از سوی دیگر، تصمیم شرکت ابزار علمی دیجیتال برای ورود به بازار کامپیوتر شخصی، تصمیم استراتژیک است.
دوم تصمیم های استراتژیکی آن هایی هستند که برای سازمان اهمیت ویژه ای دارند تصمیم هایی که شامل به کارگیری منابع زیاد بوده و احتمال منافع یا ضررهای عمده در نتیجه اتخاذ آنها وجود داشته باشد. تصمیم گیری در مورد استخدام کارمند ساعتی را نمی توان استراتژیک محسوب کرد. ولی تصمیم شرکت ابزارآلات تگزاس در زمینه توسعه کامپیوتر خانگی، استراتژیک است.
سرانجام، تصمیم های استراتژیک عموماً بسیار «پیچیده»اند.در واقع این جنبه است که آنها را به موضوعی جالب برای مطالعه تبدیل می کند. مدل های هنجاری فراگرد تصمیم استراتژیک استدلال می کنند که این تصمیم ها باید مبتنی بر توجه به روندهای وسیع محیطی، پویایی های رقابتی یک صنعت، توانمندی ها و ضعف های شرکت در هر یک از زمینه های کارکردی و ارزش های مدیریت باشند. تدوین استراتژی سازگار با تمامی این عوامل واقعاً کار بسیار پیچیده ای است.(شوانک،1370)

سه دیدگاه در مورد تصمیم گیری استراتژیک

تصمیم های استراتژیک را می توان از طریق سه مدل کلی مورد استفاده از سوی «آلیسون» برای توصیف تصمیم های دولت، نظیر آنچه در جریان بحران موشکی کوبا اتخاذ شد، درک کرد.
در ساده ترین شکل و در حد نهایی، مدل I بر این فرض استوار است که سازمان ها مانند افراد خردمندانه عمل می کنند، و آلیسون عملکرد سازمان ها را بر مبنای اهداف پذیرفته شده توصیف می کند. این برداشت با برداشت سایمون از «انسان اقتصادی» که «کاملا عقلایی» است و از نتایج حاصل از تمام راهکارهای محتمل آگاهی «کامل» دارد شباهت دارد. با وجود این، همان طور که آلیسون خاطر نشان میسازد، در این مدل موارد مختلفی دیده می شوند که احتمالاً بسیار واقع گرایانه ترند. در برخی موارد، خصوصیات شخصی یا تمایلات روانشناسانه ملت یا دولت و تمایلات آن برای درک (و نادیده گرفتن) دامنه دقیق راهکارها مورد توجه است. جنبه اساسی این مدل، تلقی تصمیم ها به عنوان محصول «عقلایی آگاهانه» است.
آلیسون می گوید که در مدل II، تصمیم ها نتایج انتخاب عمدی نیستند، بلکه باید به عنوان «بازده» فراگردهای سازمانی به آنها نگاه شود. وی برخی از اصول اساسی این مدل را خلاصه می کند.
نخست آنکه بسیاری از تصمیم های سازمانی نتیجه رویه ها و برنامه های عملکرد استاندارد هستند. وقتی این تصمیم ها را نتوان با این رویه ها متحقق ساخت، جست و جو برای راه حل های دیگر از «الگوهای» خاصی تبعیت می کندکه متأثر از امور جاری سازمانی هستند.
بر اساس مدل III آلیسون یا «الگوی سیاست بروکراتیک»، به تصمیم ها به عنوان پیامد بازی های سیاسی، یا به عنوان «برآیند مذاکره میان افراد» نگاه می شود. تشریح یک مدل در این تصمیم متضمن «به نمایش درآوردن بازی –اقدام- کانال، موقعیت ها، بازیگران، اولویت های آنها، و کشمکش ها -که به عنوان یک برآیند اقدام مورد نظر را باعث می شوند-»، است.(Allison,1971)

ابعاد تصمیم گیری های استراتژیکی

مسائل استراتژیک معمولاً ازشش بعد قابل تشخیص دارند:

مسائل استراتژیکی نیاز به تصمیمات مدیران سطح بالا دارد.چون تصمیمات استراتژیکی چندین ناحیه از عملیات سازمان را زیر پوشش خود می گیرند، لذا به دخالت مدیران سطح بالا نیاز دارد. چرا که مدیران سطح بالا از آینده نگری مورد نیاز برای درک نتایج گسترده این چنین تصمیماتی برخوردار هستند و این قدرت را دارند که منابع مورد نیاز برای این گونه تصمیم گیری ها را تأیید و تخصیص دهند. (حاضر،1373)

مسائل استراتژیکی منابع زیادی را در سازمان به خود اختصاص می دهند.تصمیمات استراتژیکی به میزان قابل ملاحظه ای نیازمند تقسیم افراد و اموال یا پول است که می باید از منابع داخلی و یا خارج سازمان، تأمین شود. این تصمیم گیری ها سازمان را متعهد به فعالیت های طولانی می کند و به همین دلایل به مقدار معتنابهی از منابع نیاز دارند.(حاضر،1373)
مسائل استراتژیک آینده نگر هستند. تصمیمات استراتژیک بر پایه برآوردها و پیش بینی های مدیران است نه بر اساس آنچه که می دانند. تأکید بر تدوین پیش بینی هایی است که به مؤسسه امکان می دهد، بهترین گزینه استراتژیک را انتخاب نماید. در محیط در حال تغییر و رقابتی بازار آزاد، مؤسسه موفق باید موضوعی آینده ساز و سبقت جویانه نسبت به تغییر اتخاذ نماید.(پیرس و رابینسون،1376)

مسائل استراتژیک در شکوفایی بلندمدت سازمان مؤثرند. تعهدات ایجاد شده ناشی از تصمیم گیریهای استراتژیکی معمولاً پنج ساله است ولی تأثیرات آن مدت بیشتری می پاید. وقتی که یک سازمان خودش را متعهد به انجام دادن استراتژی خاصی کرد، تخیلات برتری رقابتی آن معمولاً به آن استراتژی پیوند زده می شوند. سازمان ها در بازارهای خاصی برای محصولات خاصی و با فنآوری مخصوصی مشهور می شوند. این شرکت ها اگر در رابطه با این بازارها، در محصولات یا فن آوری ها تغییری بدهند و از یک استراتژی که ریشه های مختلفی دارد استفاده کنند، منافع قبلی را به خطر می اندازند. بنابراین، تصمیمات استراتژیکی روی بهتر شدن یا بدتر شدن سازمان ها اثر بسزایی دارند. (حاضر،1373)
مسائل استراتژیک معمولاً پیامدهای عمده چند وظیفه ای یا چند کسب و کاری دارند.تصمیم استراتژیک هماهنگ کننده است. تصمیم درباره عواملی چون ترکیب مشتریان، تأکید رقابت، و یا ساختار سازمانی لزوماً شماری از واحدهای کسب و کار استراتژیک مؤسسه، وظیفه ها، بخش ها و یا واحد های برنامه را در بر می گیرد. هر یک از این حوزه ها از طریق تخصیص یا تخصیص مجدد مسئولیت ها و منابع مربوط به تصمیم، تحت تأثیر قرار می گیرند. (پیرس ورابینسون،1376)
مسائل استراتژیک در نظر گرفتن عوامل محیط خارجی مؤسسه را ضروری می سازند. همه مؤسسات کسب و کار در یک سیستم باز قرار دارند. آنها بر وضعیت برونی اثر می گذارند و از آن به میزان معتنابه و غیر قابل کنترلی اثر می پذیرند. بنابراین برای موفقیت در دستیابی به جایگاه مناسبی در وضعیت رقابتی آینده، مدیران مؤسسه باید نگاهشان به فراتر از محدوده عملیات خود مؤسسه باشد. آنها باید بدانند که دیگران (مثلاً رقبا، مشتریان، تأمین کنندگان، بستانکاران، دولت وکارکنان) احتمالاً به چه کاری دست خواهند زد.(پیرس ورابینسون،1376)


سطوح مختلف استراتژی
سلسله مراتب تصمیم گیری مؤسسات کسب و کار معمولاً شامل 3 سطح است. در بالا، سطح مؤسسه عمدتاً شامل اعضای هیئت مدیره، مدیر عامل و مدیران اداری است. این گروه مسئول عملکرد مالی کل مؤسسه و دستیابی به هدف های غیر مالی به عنوان مثال تصویر ذهنی و مسئولیت اجتماعی مؤسسه میباشند. تا حدود بسیاری جهت گیری در سطح مؤسسه، خواست سهامداران و جامعه در سطحی وسیع را بازمی تاباند. به ویژه در موسسات دارای چند کسب و کار، یکی از مسئولیت های کسانی که در سطح مؤسسه اند، تعیین کسب و کارهایی است که مؤسسه باید وجهه همت خود سازد. افزون بر این، دفاتر مدیریت عالی هدف هایی تعیین می کنند و استراتژی هایی تدوین می نمایند که فعالیت های هر یک از کسب و کارهای مؤسسه و حوزه وظیفه ای این کسب و کارها را به هم مرتبط می سازد. با استفاده از رویکرد پرتفوی (سبد سرمایه گذاری) در مدیریت استراتژیک، مدیران استراتژیک سطح مؤسسه کوشش مینمایند که معمولاً ضمن برنامه ریزی برای افق مالی پنج ساله از توانایی های متمایز خود در صنعت مربوطه بهره برداری نمایند.
دومین رده سلسله مراتب تصمیم گیری، سطح کسب وکار است که عمدتاً مدیران مؤسسه و کسب و کار را در بر می گیرد. این مدیران باید بیانیه های عمومی مربوط به جهت ها و مقاصد سطح مؤسسه را به هدف ها و استراتژی های ملموس وظیفه ای برای بخش های کسب و کار یا واحد استراتژیک کسب و کار تبدیل نمایند. در واقع، مدیران استراتژیک سطح کسب و کار باید مبنایی را که شرکت می تواند در یک میدان محصول –بازار انتخاب شده- رقابت کند، معین نمایند. در مبادرت به این کار سعی می کنند که پرسودترین و نوید بخش ترین بخش بازار را شناسایی کرده و در اختیار گیرند. این بخش بازار قسمت نسبتاً منحصر به فردی از کل بازار است که مؤسسه می تواند به لحاظ مزیت های رقابتی خود مدعی شود و از آن دفاع کند. هر شرکتی، حتی بزرگ ترین چند ملیتی ها، برای کارآیی مداوم به قوت بخش های بازار متکی است.
سومین رده سطح وظیفه ای است که عمدتاً مدیران محصول، جغرافیایی و حوزه های وظیفه ای را در بر می گیرد. مسئولیت آنها تدوین هدف های سالیانه و استراتژی های کوتاه مدت در زمینه هایی مثل تولید، عملیات، تحقیق و توسعه؛ مالی و حسابداری؛ بازاریابی و روابط انسانی است. با این وجود، مسئولیت های بزرگتر آنها در اجرا یا پیاده کردن برنامه های استراتژیک مؤسسه است. در حالی که مدیران سطح مؤسسه و سطح کسب و کار توجه خود را به «انجام کارهای درست» معطوف می دارند، مدیران وظیفه ای باید بر «انجام درست کارها تأکید نمایند. لذا، آنها مستقیماً مسائلی چون کارآیی و اثربخشی نظام های تولید و بازاریابی، دامنه و کیفیت خدمات مشتری و موفقیت محصولات و خدمات ویژه در افزایش سهم بازار را مورد نظر قرار می دهند.

نمودارهای زیر هر سه سطح مدیریت استراتژیک را همچنان که در عمل واقعاً قرار دارند، نشان میدهد. در نمونه 1، مؤسسه تنها به یک کسب و کار اشتغال دارد و مسئولیت های سطح مؤسسه و کسب و کار هر دو در یک گروه از مدیران متمرکز است. این ساختار کم و بیش مشابه الگوی سازمانی مؤسسات کوچکی است که تقریباً 95 درصد کل مؤسسات ایالات متحده را تشکیل می دهند.
نمونه 2، ساختار سنتی مؤسسه ای است که از سه سطح کاملاً فعال تشکیل شده است. روبنا در سطح مؤسسه است، در حالی که سطح کسب و کار به فعالیت های سطح وظیفه ای جهت می دهد و از آن حمایت می نماید. (پیرس ورابینسون،1376)
نمونه 1 : مؤسسه های با یک کسب و کار
نمونه 2 : مؤسسه های دارای چند کسب و کار
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک

ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک با توجه به سطح فعالیت استراتژیک متفاوت است. همچنان که در جدول زیر نشان داده شده است، تصمیمات سطح مؤسسه بیشتر گرایش ارزشی، معنوی دارند و عینی بودن آنها کمتر از تصمیمات مربوط به تدوین و اجرای استراتژی سطح کسب و کار و وظیفه است.
سطح استراتژی

ویژگی مؤسسه کسب و کار وظیفه ای

نوع مفهومی مختلط عملیاتی
قابلیت اندازه گیری قضاوت های ارزشی نیمه عددی معمولاً عددی
تواتر دوره ای یا متفرق دوره ای یا متفرق دوره ای
قابلیت سازگاری کم متوسط زیاد
ارتباط با فعالیت های فعلی ابتکاری مختلط ضمیمه
خطر دامنه وسیع متوسط کم
احتمال سود زیاد متوسط کم
هزینه زیاد متوسط کم
افق زمانی بلند مدت میان مدت کوتاه مدت
انعطاف پذیری زیاد متوسط کم
همکاری لازم زیاد متوسط کم
ویژگی های تصمیمات مدیریت استراتژیک در سطوح مختلف
خطر بزرگتر، هزینه و احتمال سود بیشتر و همچنین افق های زمانی بلندتر و نیاز بیشتر به انعطاف پذیری نیز از مشخصه های تصمیمات سطح مؤسسه است. این ویژگی ها، پیامدهای منطقی دور از دسترس آینده نگر، ابتکاری و فراگیر فعالیت استراتژیک سطح مؤسسه است. نمونه های تصمیمات سطح مؤسسه عبارتند از انتخاب کسب و کار (رشته فعالیت)، خط مشی های تقسیم سود، منابع بلند مدت تأمین مالی و رجحان هایی برای رشد.
در انتهای دیگر پیوستار، تصمیمات سطح وظیفه ای عمدتاً مسائل عملیاتی متمرکز بر فعالیت را در بر می گیرد. این تصمیمات دوره ای اتخاذ می شوند و مستقیماً به اجرای بخشی از استراتژی یکپارچه صورت بندی شده در سطح مؤسسه و در سطح کسب و کار می انجامد. بنابراین، تصمیمات سطح وظیفه ای نسبتاً کوتاه مدت اند و خطر و هزینه کمتری به همراه دارند، زیرا به منابع موجود وابسته اند. تصمیمات سطح وظیفه ای معمولاً با فعالیت هایی سر و کار دارند که به حداقل هماهنگی سراسری مؤسسه نیاز دارند. این فعالیت ها ضمیمه فعالیت های جاری حوزه های وظیفه ای می شوند و قابل انطباق بر فعالیت های جاری هستند، لذا برای اجرای موفق آنها به حداقل هماهنگی نیاز می افتد. اگر چه قابلیت سودآوری تصمیمات سطح وظیفه ای در مقایسه اندک است، ولی نظر به این که این تصمیمات نسبتاً عینی و عددی هستند، تجزیه و تحلیل و توجه بسیاری را به خود جلب می کنند.
برخی تصمیمات معمول سطح وظیفه ای عبارتند از: نام گذاری ژنریک یا تجارتی، تحقیق و توسعه پایه یا کاربردی، میزان سطح موجودی کالا، تجهیزات تولیدی چند کاره یا مخصوص و سرپرستی نزدیک یا آزاد.
رابط میان تصمیمات سطح مؤسسه و سطح وظیفه ای تصمیماتی است که در سطح کسب و کار گرفته می شود. هم چنان که جدول قبل نشان می دهد، تعاریف تصمیمات استراتژیک سطح کسب و کار در میان تصمیمات دو سطح دیگر قرار می گیرد. به عنوان مثال، هزینه، خطر و سودآوری تصمیمات سطح کسب و کار از تصمیمات سطح مؤسسه کمتر، ولی از تصمیمات سطح وظیفه ای بیشتر است. شماری از تصمیمات معمول سطح کسب و کار عبارتند از: محل کارخانه، بخش بندی بازار، پوشش جغرافیایی و کانال های توزیع. (پیرس ورابینسون،1376)

منافع مدیریت استراتژیک

استفاده از روش مدیریت استراتژیک سبب می شود که همه مدیران در سطوح مختلف از نظر برنامه ریزی و اجرای آن با یکدیگر تبادل نظر کنند. در نتیجه، نتایج رفتاری مدیریت استراتژیک همانند تصمیم گیری مشارکتی است. بنابراین، یک ارزیابی صحیح از تأثیر استراتژی تهیه شده بر کارهای سازمانی، مستلزم درستی ضوابط ارزیابی مالی و غیر مالی است، تا بتوان اثرات رفتاری آن را بررسی کرد. در واقع، گسترش نتایج رفتاری مثبت، سبب می شود که شرکت بتواند به هدف های مالی خود دست یابد. به هر صورت، بدون در نظر گرفتن سودآوری برنامه های استراتژیک، تأثیر های رفتاری متعدد مدیریت استراتژیک، سبب بهبود رفاه سازمان به شرح مذکور در ذیل می گردد.
تنظیم (فرموله) کردن فعالیت های استراتژیکی، موجب افزایش توانایی در جلوگیری از مشکلات میشود. مدیرانی که زیردستان خود را تشویق می کنند به برنامه ریزی، در پی گیری و پیش بینی مسئولیت ها به وسیله فرودستانی که از نیازهای برنامه ریزی استراتژیکی مطلع هستند، کمک می شوند.
تصمیمات استراتژیکی گروه-محور باید از بین بهترین گزینه ها انتخاب شوند. فرآیند مدیریت استراتژیک به سبب این گونه ارتباط متقابل گروه سبب ایجاد یک رشته استراتژی های گوناگون و بزرگتر می شود، به تصمیم گیری بهتری می انجامد، و چون پیش بینی ها بر دید تخصصی اعضای گروه مبتنی است، لذا روش پالایش چاره ها و انتخاب بهترین آنها اصلاح می گردد.
دخالت کارکنان در تهیه و تنظیم استراتژی، اصلاح آگاهی آنان را از روابط بازدهی و پاداش دهی در هر برنامه استراتژیکی موجب می شود و بدین ترتیب انگیزش آنها افزایش می یابد.
شکاف و تداخل در وظایف در بین افراد و گروه ها کاهش می یابد؛ زیرا شرکت با تدوین استراتژی موجب روشن شدن تفاوت بین نقش ها می گردد.
مقاومت در مقابل تغییر کاهش می یابد. اگر چه ممکن است مشارکت کنندگان در تهیه استراتژی، چندان هم از تصمیمات خودشان راضی نباشند و بیشتر به تصمیمات همراه با قدرت تمایل داشته باشند. آگاهی بیشتر ایشان از معیارهای محدودکننده گزینه های موجود، مجبورشان می کند که احتمالاً تمایل بیشتری از خود نسبت به قبولی احتمالی این تصمیمات نشان دهند.


تجزیه و تحلیل سیاست گذاری و خط مشی گذاری

در تحلیل سیاست تأکید بر ضرورت های عمل و اجرا و در تحلیل خط مشی، تأکید بر قاعده عمل و اجراست. یعنی سیاست فراتر از خط مشی قرار می گیرد و از آن قاعده ای استخراج می شود که جنبه خط مشی را دارد؛ بنابراین مکاتب سیاسی وجود دارد ولی مکاتب خط مشی گذاری وجود ندارد، بلکه مدل وجود دارد و خط مشی از سیاست گرفته می شود. از دیدگاه دیگر سیاست بیشتر مبتنی بر ایدئولوژی و جهان بینی است؛ در حالی که خط مشی شکل گرفته از سیاست است. بنابراین خط مشی مبتنی بر سیاست بوده، از آن مایه می گیرد ولی عین سیاست نیست. به عبارت دیگر مواد اولیه برای خط مشی سیاست است.
خط مشی از زمان حال تا آینده را در بر می گیرد ولی بیشتر، معرف آینده است و باید آینده نگر باشد. آینده نگری ذات خط مشی است و اگر لحاظ نشده باشد باید در آن بازنگری گردد. برای اطمینان از آینده نگری خط مشی به موارد زیر باید توجه کرد:

- آیا خط مشی دارای قطعیت است یا عدم قطعیت؟
- آیا بازخور (خود تنظیمی-خود بازخوری) وجود دارد؟ تا چه اندازه؟
- آیا فقدان، کاستی و نقص اطلاعات مشاهده می شود؟
- آیا ترسیم خط مشی از روی ساده انگاری بوده است؟ تا چه میزان؟ در خط مشی ساده انگاری مطرود است و نباید موضوع سازمان و رسالت سازمان را ساده گرفت. استراتژی ها معمولا ابتدا شرایط بحرانی را اولویت می دهند؛ یعنی بدترین، دشوارترین و پرمخاطره ترین حالات و شرایط (ذهنی) را در نظر می گیرند.

اعمال سیاست بر ساختاری خاص، خط مشی یا اساسنامه و اعمال خط مشی بر ساختار زمینه طراحی استراتژی ها را به وجود می آورد. اعمال استراتژی (راهبرد) بر ساختار نیز موجب دستیابی به رهیافت(ها) یا تاکتیک(ها) می گردد.
تجزیه و تحلیل استراتژی ها و رابطه آن با خط مشی گذاری
بحث استراتژی از خط مشی جداست، اما قرابتی بین آن برقرار است که استراتژی را به عنوان موضوع فرعی یا مکمل خط مشی گذاری قابل طرح می سازد. در تنظیم خط مشی، رشد استراتژی نیز نهفته است. در مبحث استراتژی آنچه عامل تقویت یا فرآوری (غنی سازی) می شود، شناخت فرآیند از علائم مستقیم وغیر مستقیم است که موجب حل مسأله می شود، یعنی در حین اجرای استراتژی شناخت علائم مذکور به حل مسأله کمک می کند. و چون علائم به دست آمده از محیط به طور مداوم در استراتژی دخالت داده می شود موجب تقویت استراتژی می شود. مباحث استراتژیک به علت تقابلات و تعاملات پیچیده، جنبه عملیاتی داشته و به این علت در مباحث خط مشی گذاری قرار می گیرند.
در استراتژی بیشتر مسیر عبور مطرح است و نسبت به خط مشی در درجه دوم اهمیت قرار دارد. خط مشی گذاری بیشتر بر خطوط کلی و استراتژی بر راهکارهای اجرایی تأکید دارد. استراتژی در واقع راه رسیدن به خط مشی است. از آنجا که خط مشی گذاری و استراتژی با هم تداخل معنایی دارند، بهتر است که از ابتدا با هم لحاظ شوند. در تقویت استراتژی، تغییرات و تنوعات استراتژی بیشتر مطرح است. یعنی تغییرات و تنوعات استراتژی موجب تقویت آن می شود. گاهی استراتژی از عکس شدن خود تقویت می شود و یک نوع استراتژی شکل می گیرد که عبارت است از: استراتژی معکوس یا غیر مستقیم. توضیح اینکه گاهی ممکن است استراتژی شناخته شده به نتیجه نرسد (مخصوصا در عملیات نظامی)، لذا معکوس آن که معمول نیست، دنبال می شود. البته این استراتژی معکوس اگر تکرار شود خود به صورت استراتژی شناخته شده در می آید که در مواردی عکس آن عمل خواهد شد. در این حالت بین استراتژی شناخته شده و معکوس آن یک فرآیند چرخش رخ می دهد. سازمان های رقیب از استراتژی معکوس نسبت به همدیگر استفاده می کنند. استراتژی معکوس، فراتر از راه های شناخته شده است و در مرحله اول معقول به نظر نمی رسد و این خود باعث تقویت و بالندگی آن می شود.

استراتژی همه جانبه
نوع دیگر استراتژی، استراتژی همه جانبه است که بر تشخیص نیروهای زیر دلالت می کند:

الف) عامل پیش برنده در خود و محیط ،
ب) نیروهای بازدارنده (خنثی کننده) در خود و محیط.

در استراتژی همه جانبه مطالعات اولیه در مورد محیط و انعکاس آن به سازمان به عمل می آید. هم چنین ارزیابی خیزش های صنعتی، فرهنگی، سیاسی، و تشخیص جو روانی حاکم بر محیط درون سازمان و مطالعات نهایی به منظور اعمال طرح های پی در پی و ممانعت از تأثیر اندیشه های غیر، صورت می گیرد. در استراتژی همه جانبه، هنگام حل مسأله فقط به یک بعد از امکانات و توانایی ها اکتفا نشده، در واقع چندین استراتژی هم زمان مطالعه می شود؛ به این دلیل که کل حساسیت ها را در جو جامعه و خیزش های مختلف اجتماعی در مطالعه استراتژیک جا می دهد، و طرح های پی در پی را اعمال کند تا در رسیدن به هدف مسأله ای بروز نکند و هدف را تغییر ندهد.
دکترفریدون وردی نژاد
ژینوس انصاری آستانه

منابع

پیرس - رابینسون، برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک، ترجمه سهراب خلیلی شورینی، تهران: یادواره کتاب، 1376.
تسلیمی، محمد حسین، تحلیل فرآیندی خط مشی گذاری و تصمیم گیری، سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها (سمت)، 1378.
چارلز آر-شوانک، مبانی تصمیم گیری استراتژیک، ترجمه عباس منوریان، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1370.
حاضر، منوچهر، تصمیم گیری در مدیریت، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی، 1373.
Alison, G.T. The Essence of Decision, Boston: Little, Brown, 1976.