تصمیم گیری و حل مسئله

تصمیم گیری و حل مسئله


فراگرد حل مسأله و تصمیم گیری
به فعالیتهای گسترده ای که به منظور یافتن و اجرای راه حل برای اصلاح یک وضعیت نامطلوب انجام می شوند، فراگرد حل مسأله می گویند؛ در واقع منظور از حل مسأله، یافتن جواب یا جوابهایی برای یک سؤال است.
تصمیم گیری فراگردی است که از طریق آن، راه حل مسأله معینی انتخاب می گردد.
فراگرد انتخاب کردن جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.

انواع مسأله و تصمیم
در مواردی که تجربه و اطلاعات کافی وجود دارد، اخذ تصمیم با اطمینان صورت می پذیرد؛ ولی هنگامی که تجربه و اطلاعات کافی موجود ناچیز است، باید در اخذ تصمیم بسیار احتیاط شود. اطلاعات، اساس تصمیم گیری است؛ جریان اطلاعات همانند جریان خون، نقشی اساسی در حفظ حیات و سلامت یک واحد سازمانی دارد.

تصمیمهای برنامه ریزی شده
تصمیمهای برنامه ریزی شده، تصمیمهایی هستند که بر حسب عادت، قوانین، یا رویه های موجود اخذ می گردند.

هر گاه با مجموعه ای از مسائل تکراری سروکار داشته باشیم که عوامل تشکیل دهنده آنها قابل تحلیل، پیش بینی و تعریف باشند، فراگرد اتخاذ تصمیم دربارۀ آنها، قابل برنامه ریزی است. استفاده از تصمیمهای برنامه ریزی شده آزادی عمل مدیران را محدود می سازد؛ زیرا در این حالت خرده سیستم تصمیم گیری به جای مدیران، تصمیم می گیرد در عوض بهره گیری از تصمیمهای برنامه ریزی شده، بخش مهمی از وقت مدیر را آزاد می کند تا به حل مسائل عمده تر بپردازد.
تصمیمهای برنامه ریزی نشده
منظور از تصمیمهای برنامه ریزی نشده، تصمیمهایی است که در مورد مسائل غیرمعمول و منحصر به فرد اتخاذ می شوند. هر گاه با توجه به اهمیت یک تصمیم، ضرورت داشته باشد که با آن به طور ویژه برخورد گردد، باید از تصمیمهای برنامه ریزی نشده برای حل آن استفاده شود. اکثر مسائل عمدۀ مدیریتی، مدیر را ناگزیر از اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده می سازند. مدیرانی که در سلسله مراتب سازمانی، در جایگاه بالاتری قرار می گیرند باید توان بیشتری برای اتخاذ تاصمیهای برنامه ریزی نشده داشته باشند. در واقع برای مدیریت در سطوح بالاتر، قدرت اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده اهمیت زیادی دارد؛ زیرا در این سطح مسائلی مطرح می شوند که حل آنها مستلزم اتخاذ تصمیمهای برنامه ریزی نشده است.

موقعیتهای تصمیم گیری

همبستگی معکوسی میان «عدم اطمینان» و « میزان اعتماد تصمیم گیرنده به تصمیم » وجود دارد؛ به بیان دیگر هر چه یک مدیر نسبت به مبانی اطلاعاتی تصمیم خود مطمئن تر باشد، اعتماد او به موفقیت در از بین بردن شرایط عدم اطمینان نیست؛ زیرا این کار در عمل امکانپذیر نیست؛
در وضعیت «اطمینان»، می توانیم پیش بینی کنیم که در آینده چه رخ می دهد. در این موقعیت، «اطلاعات موجود» دقیق، صحیح، کافی، و قابل اعتمادند؛
در وضعیت «مخاطره»، میزان احتمال وقوع هر یک از نتایج ممکن، معین است؛ یعنی اطلاعات کامل موجود نیست و قابلیت پیش بینی کمتر است؛ ولی امکان تصمیم گیری بر اساس نتایج محتمل وجود دارد.
در وضعیت «عدم اطمینان»، میزان احتمال وقوع هر نتیجه ممکن، و حتی چگونگی و تعداد نتایج ممکن مشخص نیست؛ یعنی اطلاعات ما در مورد موضوع بسیار ناچیز است.
میزان تورم قیمتها در مدت سه سال آینده

ضرورت موقعیت شناسی

هنگام مواجهه با یک وضعیت، نمی توان مطمئن بود که وضعیت مذکور یک محدودیت محسوب می شود یا یک موقعیت. برخی از مدیران بر این باورند که «در دل هر مسأله، فرصتی نیز نهفته است» (استونر، 1983، ص 167). آنها مسأله را چیزی می دانند که توان سازمان را در مسیر نیل به اهداف، به خطر بیندازد؛ در حالی که فرصت از نظر آنان چیزی است که امکان دستیابی به اهداف را افزایش می دهد و زمینه ی جلو افتادن از اهداف و افزایش توان سازمان را فراهم می کند.
بحران عبارت است از پیش آمدن حادثه ای ناگهانی نظیر آتش سوزی، ورشکستگی، و سایر مواردی که به تصمیم گیری فوری نیاز دارد.
مسأله عبارت است از ابهام ناشی از انباشتگی حوادث متعدد که جریانی از داده های اطلاعاتی را به همراه دارد.
فرصت عبارت است از موقعیتی که امکان فراتر رفتن از اهداف تعیین شده را میسر می سازد.
مدیر به هنگام برخورد با مسائل و فرصتها، به جمع آوری و بررسی اطلاعات می پردازد تا و برای اتخاذ تصمیم، آمادگی پیدا کند.

مدیران وقت خود را بیشتر به «حل مسأله» اختصاص می دهند. پیتر داکر معتقد است که «کشف فرصتها، رمز اصلی موفقیت مدیران و سازمانها است؛ زیرا با بهره گیری از فرصتها، نتایج سودمندی حاصل می ش ود، در حالی که با حل مسأله، فقط وضعیت به حال عادی برمی گردد.


چگونگی ا خذ تصمیم برای حل مسأله

گاهی میزان مسائلی که در جریان کار پیش می آیند، بیشتر از آن است که مدیر بتواند همه آنها را حل کند؛ بنابراین، مدیر باید بتواند مسائل را اولویت بندی کند و برخی از آنها را به کارکنان خود ارجاع دهد. مدیر باید هنگام مواجهه با مسأله به موارد ذیل توجه کند:

مدیران مؤثر برای اجتناب از غرق شدن در مسائل جزئی، از شیوه های متداول تصمیم گیری رسمی برای حل مسأله استفاده می کنند. اگر مدیران به همه مسائل به طور یکسان توجه کنند، وقت کمتری برای رسیدگی به مسائل پیچیده تر خواهند داشت.
در سازنها نیز با نادیده گرفتن برخی از مسائل، تعداد قابل توجهی از آنها حذف می شود. البته گاهی مسائل مهمی مطرح می گردند که باید بسرعت حل شوند؛ بنابراین باید با توجه به اهمیت و ضرورت حل مسائل آنها را اولویت بنید کرد. معمولاً مسائلی که از اولویت کمتری برخوردارند، خود به خود حل می شوند، ضمن آنکه می توان آنها را به دیگران ارجاع داد. البته هر گاه این گونه مسائل حاد شوند، باید آنها را به سطوح بالاتر فهرست اولویتها انتقال دهند.

تعیین مرجع تصمیم گیری – هنگام برخورد با مسائل مهم، مدیران باید مرجع صلاحیت دار برای اتخاذ تصمیم در مورد آنها را تعیین کنند. فقط در مواردی که (با توجه به میزان توان تخصصی و موانع قانونی) خودش صلاحیت اتخاذ یک تصمیم را ندارد، باید آن را به مافوق خود ارجاع دهد. همچنین، مدیر فقط هنگامی می تواند اتخاذ یک تصمیم را به نیروهای تحت فرمان خود واگذار کند که آنها از توان و صلاحیت کافی برخوردار باشند. هنگام تعیین مرجع تصمیم گیرنده، باید به این نکته توجه کرد که هر چه مرجع تصمیم گیری به منشأ پیدایش مسأله نزدیکتر باشد، بهتر می تواند از عهدۀ حل آن برآید؛ هنگامی که یک مدیر مسأله ای را به ردۀ بالاتر ارجاع می دهد، نباید مترصد شانه خالی کردن از بار مسؤولیت باشد. همچنین هنگامی که کار به ردۀ عملیاتی واگذار می شود، مسؤولیت مدیر کاهش نمی یابد زیرا مسؤولیت نهایی انجام کار، بر عهدۀ مدیر است. در واقع مدیر باید سعی کند که هر مسأله را به فردی که شایستگی بیشتری برای حل آن دارد، بسپارد.
ارجاع مسأله به مافوق – اگر رهنمودهای کلی فوق، برای تعیین مرجع تصمیم گیری کافی نباشد، مدیر می تواند با پاسخگویی به سؤالهای ذیل، به نحوه مقتضی نتیجه گیری کند:

1. آیا مسأله بر بخشهای خارج از حوزۀ سرپرستی من نیز اثر دارد؟
2. آیا این مسأله تأثیر عمده ای بر حوزه مسؤولیت من دارد؟
3. آیا حل این مسأله، نیازمند دسترسی به اطلاعاتی است که فقط در سطوح بالاتر تصمیم گیری وجود دارند؟
4. آیا حل این مسأله به کاهش میزان قابل توجهی از منابع مالی می انجامد؟
5. آیا حل این مسأله خارج از حوزۀ مسؤولیت و اختیارات من قرار دارد؟ پاسخ مثبت به هر یک از سؤالات فوق، تأکیدی است بر ضرورت ارجاع مسأله به مافوق.

روشهای میان بر حل مسأله

اگر مدیر با مسأله ای مهم و مشکل مواجه شود که تصمیم گیری در مورد آن ضروری باشد؛ یعنی خود به خود قابل حل نباشد، گفته می شود که مدیر در وضعیت «حل مسأله» قرار دارد. بسیاری از مدیران متکی به استفاده از روشهای میان بر حل مسأله هستند؛ برای مثال:

- برخی از مدیران، معتقدند که باید از «روشهای قدیمی» برای حل مسأله استفاده کنند؛ یعنی روشهایی را که در وضعیتهای مشابه گذشته به کار گرفته شده اند، اتخاذ نمایند.

- برخی از مدیران با استفاده از اختیارات خود، ولی بر اساس توصیه های کارشناسان تصمیم می گیرند؛

- برخی از مدیران از آنچه در فلسفه، «روش آزاد تجربه» نامیده می شود، استفاده می کنند. با این فرض که «صحیح ترین پاسخ برای حل هر مسأله یا منطقی ترین جواب هر مسأله، واضحترین راه حل آن است».

فراگرد منطقی حل مسأله

فراگرد تصمیم گیری منطقی، همانند فراگرد برنامه ریزی استراتژیک مشتمل بر مراحل «تشخیص و تعریف مسأله»، «جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مسأله»، «یافتن و ساختن راه حلهای بدیل»، «ارزیابی و انتخاب بهترین راه حل»، و «اجرای راه حل انتخاب شده» است.
البته حل مسأله با برنامه ریزی استراتژیک تفاوت دارد، ولی در فراگرد هر دوی آنها از روش منظمی استفاده می شود.

مرحله ا ول: شناسایی وضعیت

نخستین کار مدیر، پیدا کردن عواملی است که احتمالاً در ایجاد مسأله نقش داشته اند. مدیر همچنین باید عواملی را که احتمالاً در تعیین راه حل نهایی مؤثرند، شناسایی کند، یک طرح پژوهشی جامع برای شناسایی وضعیت، باید مشتمل بر موارد ذیل باشد:

1. تعریف مسأله؛
2. تعیین اهداف و شاخصهای تصمیم؛
3. تشخیص علل.

تعریف مسأله

مسأله عبارت است از چیزی که از توان سازمان برای رسیدن به هدف می کاهد؛ به دیگر سخن، مسأله بر وضعیتی دلالت دارد که سازمان را از کسب اهدافش بازمی دارد. تعریف دقیق مسأله، یکی از مهمترین مراحل حل مشکل است. مدیر ممکن است در تعریف مسأله با دشواریهایی مواجه گردد. بخشی از این دشوارهای ناشی از آن است که گاهی حوادث و مسائل مورد توجه مدیران، خود آثار و نتیجۀ مسائلی اساسی تر و غالبترند.
تعیین اهداف تصمیم
در این مرحله، بر این امر تأمل می شود که پس از حل مسأله، پیدا شدن چه تغییراتی در وضعیت وجود مطلوب است؟
در این فراگرد مدیر باید تشخیص بدهد که «چه ابعادی از مسأله باید توسط خود وی حل شوند؟» و «حل چه ابعادی از مسأله توسط وی، شایسته است؟»؛ زیرا معمولاً هر مسأله را باید از ابعاد متعددی مورد توجه قرار داد. بدیهی است که ارائۀ یک راه حل کارساز، برای حل همۀ ابعاد مسأله، کار دشواری است؛ بنابراین، مدیر باید اقدامات «بایسته» را از «اقدامات شایسته» متمایز سازد؛ به طوری که امکان ارائه راه حلهای بدیل متعددی بر مبنای اولویتها، فراهم گردد.

مرحله دوم: راه حل یابی

هرگز نباید قبل از دستیابی کافی به راه حلهای بدیل، به اتخاذ تصمیمهای عمده مبادرت شود؛ زیرا حل مطلوب مسائل عمده در گرو یافتن بدیلهای ابتکاری و بدیع است. نکتۀ قابل توجه آنکه، وسوسۀ ارزیابی راه حلهای بدیل، در هنگام تنظیم پی ریزی آنها معمولاً مدیر را از ابداع بدیلهای پایدار و با ثبات، باز می دارد.


مرحله سوم: ارزیابی و انتخاب

پس از آنکه مدیر، مجموعه ای از بدیلهای مطلوب را ایجاد و جمع آوری کرد، باید آنها را از حیث نحوۀ اثرگذاری و کارکردشان در حل مسأله ارزیابی کند. میزان اثربخشی بدیلها را می توان با استفاده از دو معیار ارزیابی کرد:

1. اجرای راه حل بدیل، با توجه به اهداف و منابع سازمان، تا چه حد عملی و واقع بینانه است؟
2. اجرای هر راه حل بدیل، چقدر به حل مسأله کمک می کند؟

هر بدیل را باید با توجه به اهداف و منابع سازماذنی ارزیابی کرد؛ زیرا ممکن است یک بدیل بسیار مطلوب، قابل اجرا نباشد؛ بدیهی است که در این صورت، آن بدیل کمترین ارزشی برای حل مسأله ندارد. باید راه حلهای بدیل را از حیث عوارض و آثار جانبی آنها در سازمان، مورد ارزیابی قرار داد. از این رو مدیر باید هنگام اجرای هر بدیل، موارد ذیل را در نظر بگیرد:

- میزان علاقه یا اکراه کارکنان، به اجرای برنامه های مورد نظر؛
- بررسی تبعات اجرای بدیل مورد نظر و مقایسه آنها با تبعات عدم اجرای آن بدیل؛
- در نظر گرفتن مشکلات عملی ناشی از اجرای هر بدیل.

همچنین باید بدیلها را با توجه به تأثیر آنها در انجام اقدامهای بایسته و اقدامهای شایسته ارزیابی کرد. ولی معمولاً مدیران برای تعیین مؤثرترین بدیل، به دانش، تجربه، و توان قضاوت خود، اکتفا می کنند.
به هر حال «راه حل مناسب»، بر مبنای میزان اطلاعات موجود در دسترس مدیر، قدرت قضاوت وی، و موازنه ای که مدیر میان متغیرهای گوناگون برقرار می کند، انتخاب می شود.


مرحله چهارم: اجرای تصمیم و پی گیری آن

پس از انتخاب بهترین بدیل موجود، مدیر باید برنامه اجرای راه حل و نحوۀ رفع نیازها و مسائل اجرایی را ( قبل از به کارگیری راه حل انتخاب شده ) طرح ریزی کند. قبل از صدور دستورهای مقتضی، اجرای راه حل انتخابی دشوار است؛ زیرا ابتدا باید منابع ضروری فراهم شوند و برای رفع نیازها و اجرای راه حل تخصیص داده شوند؛ سپس باید برنامه زمانبندی عملیات تنظیم شوند؛ در مرحلۀ بعد، باید مسؤولیت اجرای هر کار به افراد مناسب واگذار گردد؛ آنگاه باید رویه ای برای گزارش گیری ادواری برقرار شود؛ تا سرانجام، آمادگی نیروها برای انجام اقدامهای اصلاحی مناسب (در صورت بروز مسائل جدید) فراهم گردد. طی این فراگرد، امکان سنجش و ارزیابی دقیق برنامۀ اجرای راه حل را فراهم می سازد.
پس از آنکه مدیر همۀ اقدامهای ضروری را برای مواجهه با بروز هر گونه مشکل و مسأله احتمالی (در مراحل بعدی) به عمل آورد، اجرای طرح آغاز می گردد. اعتبار یک تصمیم یا راه حل، وابسته به آن است که قابل اجرا باشد. گاهی این تصور نادرست پیش می آید که با اتخاذ تصمیم، اجرای آن قطعی است؛ در حالی که اگر کارکنان مایل (یا قادر) به اجرای آن باشند، آن تصمیم، تصمیمی مطلوب و مؤثر نخواهد بود.

مراحل اجرای یک تصمیم را باید با توجه به پاسخ سؤالهای ذیل، هدایت و کنترل کرد:

1. آیا کارهای مطابق برنامه پیش می رود؟
2. در نتیجۀ اجرای تصمیم، چه واکنشهایی در محیط داخلی و خارجی سازمان بروز می کنند؟
3. آیا کارکنان، مطابق انتظارات سازمان عمل می کنند؟
4. پاسخ رفتاری و واکنش کارکنان در برابر تصمیم متخذه چیست؟

همان طور که ملاحظه می شود، «تصمیم گیری» مستلزم طی فراگردی مستمر و چالش برانگیز برای مدیران است.


مدیران و موانع حل مسأله

موارد ذیل موجب ایجاد مانع در مسیر اخذ تصمیمهای مهم می گردند:
1. اجتناب آرام ؛
2. تغییر آرام ؛
3. اجتناب دفاعی ؛
4. ترس (هراس) .

اجتناب آرام

گاهی این سؤال برای مدیر مطرح است که «آیا اگر اقدامی انجام ندهم، با وضعیت وخیمی مواجه می شود؟» اگر پاسخ وی به این سؤال منفی باشد، تصمیم می گیرد که اقدامی انجام ندهد.

تغییر آرام

اگر مدیر به این نتیجه برسد که اگر اقدامی انجام ندهد، با عواقب وخیمی مواجه خواهد شد، تصمیم به اقدام می گیرد؛ در این صورت، به جای تحلیل کامل وضعیت، اولین بدیل دسترس را – که به ظاهر کم خطر است – انتخاب می کند و از پیمایش بیشتر اجتناب می ورزد.

اجتناب دفاعی

اگر مدیر با مسأله ای جدید مواجه شود و قادر به یافتن راه خوبی برای آن – با توجه به تجربۀ گذشته خود – نباشد و در صدد یافتن راهی برای فرار از مسأله برآید، ممکن است بررسی عواقب را به تعویق اندازد؛ یا تلاش کند تا آن را از سر خود باز کند؛ یا اجازه دهد تا فرد دیگری در مورد آن تصمیم بگیرد؛ یا بسادگی مخاطره ها را نادیده بگیرد و «واضحترین راه حل» را انتخاب کند. در چنین وضعیتی که مدیر از حل مسأله اجتناب می کند، ممکن است بدیلهای بادوامتری وجود داشته باشند، ولی مورد توجه مدیر قرار نگیرند.

ترس (هراس)

اگر مدیر احساس کند که علاوه بر خود مسأله، زمان نیز وی را در تنگنا قرار داده است، ممکن است با تنیدگی روحی شدیدی مواجه شود و به عوارضی نظیر بی خوابی، زودرنجی، وحشت ناشی از کابوس، و اضطراب شدید دچار گردد و حتی ممکن است سلامت جسمی وی نیز به خطر بیفتد. گاهی افرادی که از چیزی ترسیده اند، به حدی درمانده و بهت زده می شوند که نمی توانند وضعیت را به طور واقع بینانه ارزیابی کنند. به همین دلیل، با برخوردی نامناسب با وضعیت، آن را وخیم تر می سازند .
مدیرانی که چنین شیوه هایی را اتخاذ می کنند، معمولاً مترصد آنند که روشهای ساده ای را برای اخذ تصمیم به کار ببرند. البته گاهی نیز از شیوۀ « اصلاح تدریجی » استفاده می شود.

تفاوت ارزشهای اجتماعی تصمیم گیرندگان

اگر همه افراد در مورد ارزشهای اجتماعی توافق داشتند، «فراگرد اتخاذ تصمیم ساده تر می شد»؛ زیرا اگر تصمیم گیرندگان از حیث مبانی ارزشی با هم اختلاف و تضاد داشته باشند، اتخاذ تصمیم به جدالهای احساسی طولانی در مورد مسائل ارزشی موضوع تصمیم گیری می انجامد.

ناتوانی در ارزیابی پیامدهای هر تصمیم

اگر یک سازمان از آزمون صداقت، برای انتخاب مستخدمین خود استفاده کند، می توان پیش بینی کرد که فراگرد گزینش با دقت بیشتری طی خواهد شد؛ ولی این کار پیامدها و تبعات دیگری نیز دارد. برای مثال با افزایش تعداد افراد لایق و توانمند، تعداد داوطلبان بازنشستگی کاهش می یابد. سرپرستی و مدیریت رفتار این افراد لایق و توانمند دشوارتر خواهد بود و استفاده از آزمون صداقت، روحیه کارکنان را تضعیف خواهد کرد.
بنابراین، این سؤال مطرح می شود که «اگر امکان بررسی همه این عوامل و پیامدها وجود ندارد، چگونه می توان تصمیمهای صحیحی اتخاذ کرد و فراگرد اتخاذ تصمیمهای مذکور را منطقی نامید؟».

عدم اطمینان نسبت به آینده

معمولاً هر تصمیم، تا حدی با عدم اطمینان همراه است؛ در حالی که لازمه فراگرد منطقی، اتخاذ تصمیم، وجود اطلاعات کامل و دقیق در مورد همۀ بدیلها و راه حلهای ممکن، و عواقب به کارگیری آنهاست.

اکتفا به راه حلهای رضایتبخش

هنگامی که مدیران با شرایط مخاطره آمیز مواجه می شوند، ممکن است به محض یافتن یک راه حل رضایتبخش، بررسی راه حلهای دیگر را متوقف کنند؛ یعنی قبل از شناسایی و تحلیل سایر راه حلهای ممکن، یک راه حل رضایتبخش را انتخاب کنند. در واقع به جای تلاش جدی برای دستیابی به یک راه حل بهینه، به اولین راه حل رضایتبخش اکتفا می شود؛ زیرا نوع آدمی تمایل دارد که با تلاش ذهنی کمتر، نتیجه گیری کند؛ بنابراین ذهن تصمیم گیرنده پس از یافتن نخستین راه حل رضایتبخش از تلاش بیشتر بازمی ایستد؛ مگر این که آن را وادار به تلاش بیشتر کنند. به همین دلیل است که گفته می شود به هنگام یافتن گزینه ها آنها را ارزیابی نکنید.

اکتفا به عقلانیت نسبی

هنگام حل مسائل پیچیده، بدیلها و راه حلهای متعددی مطرح می شوند. از این رو مدیر حتی المقدور سعی می کند با کاهش پیچیدگی مسأله، امکان ارزیابی همۀ بدیلهای ممکن را فراهم سازد.
در واقع، با این عمل مدیر به نوعی عقلانیت نسبی اکتفا کرده است. مفهوم «اکتفا به عقلانیت نسبی» با « اکتفا به راه حل رضایتبخش » تفاوت مهمی دارد؛ زیرا عقلانیت نسبی به محدودیتهای طبیعی توانایی انسان برای ادارۀ وضعیتهای پیچیده اشاره دارد. در حالی که «اکتفا به راه حل رضایتبخش» یک انتخاب عمدی ذهن انسان، برای محدود کردن تعداد راه حلهای بدیل محسوب می شود، اگر همواره مترصد یافتن بهترین راه حل باشیم، اخذ تصمیم به زمان بیشتری نیاز دارد؛ در نتیجه، تعداد تصمیمهای اخذ شده کاهش می یابد. زیرا اتخاذ هر تصمیم مستلزم بررسی کلیه بدیلهای احتمالی خواهد بود؛ ولی اگر به طور معمول عمل کنیم و به یافتن راه حلهای نسبتاً مطلوب اکتفا کنیم، سرعت اتخاذ تصمیم افزایش می یابد. البته قضاوتهای ارزشی نیز در انتخاب یک تصمیم مؤثرند.


مصلحت اندیشی با توجه به وضعیت

گاهی اوقات تصمیمها تحت تأثیر فشارهای سیاسی اخذ می شوند؛ به این ترتیب بدون توجه به واقعیتها و تحت تأثیر فشار رأی دهندگان و سایر گروههای فشار، مبادرت به اتخاذ تصمیم می شود. این وضع برای صاحب منصبان دولتی و نمایندگان انتخاب شده توسط گروههای فشار بیشتر پیش می آید. به طور کلی هر چه یک تصمیم مهمتر باشد، بیشتر تحت تأثیر مسائل سیاسی و اجتماعی قرار می گیرد. واحدهای صنعتی و تجاری نیز تحت تأثیر این گونه مسائل قرار می گیرند. البته این امر بدین معنی نیست که مدیران ناگزیرند به طور غیرصادقانه تصمیم بگیرند، بلکه منظور آن است که مدیر باید تمایلات و خواسته های افراد متأثر از تصمیم را نیز در نظر بگیرد.


غلبه بر موانع فردی در حل مسأله

آشنایی با فراگرد منطقی حل مسأله، به مدیر اطمینان می دهد که توان شناخت و برخورد با وضعیتهای پیچیده را دارد؛ این اعتماد به نفس، به دو دلیل حایز اهمیت است:

1. احتمال تلاش مدیران را برای تعیین مقتضیات موجود (مسائل و فرصتها) در سازمان، افزایش می دهد ؛

2. احتمال یافتن بدیلهای مطلوب را برای حل مسائل موجود، افزایش می دهد؛
البته صرفنظر از به کارگیری فراگرد منطقی حل مسأله، راههای دیگری نیز برای اتخاذ تصمیمهای مطلوبتر وجود دارد. برخی از این راهها عبارتند از:

الف - اولویت بندی – مدیران، در هر روز با مسائل و کارهای متعددی سروکار دارند؛ به طوری که گاهی حجم کار روزانۀ آنها به حدی زیاد می شود که برای اجتناب از انباشته شدن کارهای نیمه تمام، اولویت بندی کارهای روزانه ضرورت می یابد.

ب . کسب اطلاعات بیشتر – با استفاده از مجموعۀ اطلاعاتی که ضمن تشخیص مسأله و تعیین بدیلها به دست می آیند، می توان وضعیت تصمیم گیری را مطلوبتر ساخت. برخی از این گونه اطلاعات عبارتند از:

- بدیلهای مختلف قابل تشخیص ؛
- نتایج احتمال به کارگیری هر بدیل ؛
- حوادثی که ممکن است در آینده رخ دهند ؛
- معیارهای ارزیابی تصمیمها و راه حلهای نهایی.

3. بررسی منظم و دقیق – استفاده از فراگردهای منطقی حل مسأله، در صورتی مفید خواهد بود که الگوهای تصمیم گیری به درستی به کار گرفته شوند. مدیر باید اشتباههای متداول در استفاده از الگوی منطقی تصمیم گیری را در نظر داشته باشد.
روشها و فنون تصمیم گیری
برخی از روشها و فنون قابل استفاده در تصمیم گیری عبارتند از:

1. تفکر خلاق ؛
2. تحقیق در عملیات ؛
3. به کارگیری استراتژیها و مفاهیم زیربنایی .


تفکر خلاق

فراگرد تفکر خلاق با روش علمی تحقیق شباهت دارد، ولی از حیث میزان تأکید بر قدرت خلاقیت و نوآوری، با آن متفاوت است. میزان استفادۀ افراد از فراگرد تفکر خلاق، به میزان توانایی آنها در خلاقیت بستگی دارد. با وجود این، گاهی بهره گیری از روشهای مصنوعی برای افزایش تمرکز ذهنی و فعالیت فکری ضرورت می یابد تا همانند نوری که مناطق تاریک را ر وشن می کند، نواحی تاریک و نهان ذهن را روشن نماید. فکرهای خلاق از خزاینی سرچشمه می گیرند که مشتمل بر داشن و تجربیات گذشتۀ فرد در دورانهای کودکی و بزرگسالیند؛ به این ترتیب می توان رابطۀ مستقیمی میان خلاقیت و دوران زندگی فرد از کودکی تا بزرگسالی مشاهده کرد. بدیهی است که به کارگیری روشهایی نظیر «هم اندیشی مستقیم» و «هم اندیشی غیرمستقیم» به ارایه فکرهای نو و بکر کمک می کند.


تحقیق در عملیات

تحقیق در عملیات، بر به کارگیری روشهای علمی در تصمی گیریها و برنامه ریزیهای مدیران دلالت دارد و از طریق کاربرد فنون پیشرفتۀ ریاضی در تصمیم گیریها و حل مسائل اداری، موجب تغییر در دیدگاه آنها نسبت به مسائل سازمانی می شود. این تغییر دیدگاه، دو ویژگی عمده دارد:

1. بر واقعیتهایی تأکید دارد که به مثابه زیربنای اداری در یک واحد سازمانی، مدنظر قرار می گیرند؛

2. بر ایجاد نگرشی کلی نگر و نسبتاً جامع و فراگیر نسبت به مسائل تأکید دارد (به جای نگرش جزئی نگر).

بهره گیری از روشهای تحقیق در عملیات مسلتزم همکاری یک گروه متخصص است تا با استفاده از روشها و فنون متنوع، کلیه جنبه های مسائل سازمانی را بررسی و تحلیل نمایند. برخی از روشها و فنون مورد استفاده در تحقیق در عملیات عبارتند از:

1. برنامه ریزی خطی؛
2. فن مونت کارلو؛
3. نظریه صف .


چالشهای معاصر تصمیم گیری

تصمیم گیران، امروزه علاوه بر الزام به انطباق با تغییرات سریع، با مجموعه ای از مسائل چالشی، نظیر «جریانهای پیچیده تصمیم گیری»؛ «عدم اطمینان فزاینده»؛ «سبکهای پردازش اطلاعات»؛ و «دامهای ادارکی و رفتاری در تصمیم گیری» سروکار دارند.
نحوۀ برخورد با جریانهای پیچیده تصمیم
امروزه مسأله تصمیم گیری به حدی غامض گشته است که برخی از صاحبنظران برای توصیف آن از استعارۀ « رود » مدد می جویند. آنها بر این باورند که اگر هر تصمیم را به صورت یک رود در نظر بگیریم، اجزای بیشماری شامل اطلاعات، رخدادها و انتخابها را دربرمی گیرد و در سراسر محیط (سازمان) جریان می یابد؛ منتظر سرچشمه ها (تصمیم گیرندگان) نمی شود؛ اسیر موانع نمی گردد و آنها را دور نمی زند.
هرچند گاهی با تلاش در زمان و مکان، به جستجوی تکیه گاه و محلی امن می پردازند ولی نباید ناامید شد. مهم آن است که پیچیدگی فراگرد تصمیم گیری درک شود. با کسب دانش کاربردی در مورد هفت عامل متعامل مؤثر در پیچیدگی تصمیم، می توان به تصمیم گیرندگان کمک کرد تا به طور موفقیت آمیز از این رود گذر کنند (نمودار 8). این عوامل هفتگانه عبارتند از: 1) معیارهای چندگانه؛ 2) عوامل نامشهود؛ 3) مخاطره ها و عدم اطمینانها؛ 4) آثار بلندمدت؛ 5) اطلاعات میان رشته ای؛ 6) تصمیم گیریهای مشارکتی؛ و 7) قضاوتهای ارزشی.

معیارهای چندگانه

معمولاً هر تصمیمی که گرفته می شود، با در نظر گرفتن معیارهای متعدد و اغلب متضاد (بر مبنای منافع گروههای مختلف) اخذ می گردد. شناسایی افراد ذی نفع و ایجاد تعادل میان منافع متضاد آنان، چالش عمده ای برای تصمیم گیرندگان امروزی است.

عوامل نامشهود
هر چند سنجش عواملی مانند رضایت خاطر مشتری، روحیه کارکنان، افزایش الزامات بوروکراسی، و نیازهای زیبایی شناسانه دشوار است، ولی بسیاری از گزینه های تصمیم گیری تحت تأثیر این عوامل قرار دارند.
مخاطره و عدم اطمینان
انتخاب هر گزینۀ تصمیم گیری، با درصدی از احتمال عدم موفقیت همراه است. انتخاب گزینه های ضعیف ممکن است هزینه های سنگینی دربرداشته باشد و انتخاب گزینه های صحیح احتمال دستیابی به دنیای جدیدی از فرصتها را در پی دارد.


آثار بلندمدت

مدیران به مرور آگاه تر می شوند که تصمیمهای آنان علاوه بر آثار کوتاه مدت مورد نظر، آثار بلندمدت ناخواسته ای نیز به دنبال دارند.


اطلاعات میان رشته ای

اگر هنگام تصمیم گیری با متخصصان، حقوقدانان، گروههای حمایت از مشتریان، مشاوران مالیاتی، حسابداران، مهندسان و کارشناسان تولید و بازاریابی مشورت شود، بر پیچیدگی تصمیم افزوده خواهد شد؛ ضمن اینکه فراگرد تصمیم گیری وقت گیرتر می شود.
مشارکت افراد متعدد در تصمیم گیری
معمولاً در فراگرد تصمیم گیری افراد متعددی شرکت دارند و کمتر اتفاق می افتد که کل مسؤولیت این فراگرد، از ابتدا تا انتها، بر عهدۀ یک مدیر باشد. تصمیمهای پیچیده در معرض تعبیر و تفسیر افراد و گروهها قرار می گیرند و تعدیل می شوند. گاهی نیز با مقاومت آنان مواجه می گردند و در مواردی نیز با مشارکت آنان راه خود را در سراسر سازمان می پیماید. تصمیمهای خرد زمینه اخذ تصمیهای کلان را فراهم می آورند و بر مبنای تصمیمهای کلان، تصمیم گیری خرد در سطح محلی شکل می گیرد؛ به این ترتیب، اثر انگشت افراد زیادی در فراگرد اخذ تصمیمهای نهایی در دنیای سازمانی قابل مشاهده است.

قضاوتهای ارزشی

تا زمانی که تصمیم گیرندگان دارای باورها، آروزها، و ارزشهای متفاوتند، فراگرد تصمیم گیری با عدم توافق بر «درست یا نادرست»، «خوب یا بد»؛ و «باید یا نباید» ارزشی و اخلاقی همراه است.
انطباق با عدم اطمینان
متأسفانه زندگی مملو از انواع و درجه های متفاوت عدم اطمینانهای محیطی است. مدیران موظف هستند که با وجود عدم اطمینانهای محیطی حال و آینده تلاش کنند تا بهترین تصمیمهای ممکن را اتخاذ کنند. نحوۀ تصمیم گیری مدیران به درجۀ عدم اطمینان محیطی (شرایط اطمینان، مخاطره یا عدم اطمینان) بستگی دارد. بین «درجه عدم اطمینان محیطی» و «میزان اعتماد تصمیم گیرنده به یک تصمیم» همبستگی معکوس وجود دارد؛ البته رمز موفقیت مدیر، تلاش برای حذف عدم اطمینان محیطی نیست؛ زیرا این کار غیرممکن است. مدیر باید بیاموزد که چگونه در یک دامنۀ قابل قبول از عدم اطمینان کار کند.


سبکهای پردازش اطلاعات

پژوهشگران سبکهای پردازش اطلاعات را به دو نوع تقسیم می کنند:
1. سبک اندیشه؛
2. سبک شهود.

هیچ کدام از این دو سبک بر دیگری برتری ندارد؛ زیرا هر دو سبک در حین تصمیم گیری و حل مسأله سازمان مورد نیازهستند. مدیرانی که عمدتاً بر «اندیشیدن» ا تکا دارند، با مسائل به طور منطقی، دقیق و عینی برخورد می کنند. این گروه از مدیران ترجیح می دهند که با مسائلی تکراری سروکار داشته باشند که حل آنها مستلزم توجه به جزئیات و اجرای منظم تصمیمهاست؛ در حالی که مدیران متمایل به «شهود»، در وضعیتهای بسرعت در حال تغییر نیز از آرامش نسبی برخوردارند و با بهره گیری از بینش و توان پیش بینی و احساس وقوع رخدادهای آتی، به گونه ای ابتکاری و خلاق عمل می کنند. این گروه از مدیران چیزها را به صورت قطعات و ذرات منظم و جدا از هم در نظر نمی گیرند، بلکه آنها را به صورت الگوهای پیچیده و مرتبط در نظر می گیرند. بلکه بسیاری از مدیران، ترکیبی از این دو سبک را برای پردازش اطلاعات به کار می برند.


اجتناب از دامهای ادارکی و رفتاری در تصمیم گیری

دانشمندان علوم رفتاری برخی از تمایلات انسانی مؤثر بر کیفیت تصمیم گیری را شناسایی کرده اند. این تمایلات که می توانند کیفیت تصمیمها را خدشه دار سازند، در قالب دامهای سه گانه ذیل مطرح شده اند.

1) دام ظاهر نگری؛
2) دام تعهدات احساسی و اجتماعی؛
3) دام اعتماد بیش از حد .

هوشیاری و اجتناب آگاهانه از این دامها مزایای قابل ملاحظه ای برای تصمیم گیرندگان خواهد داشت


دام ظاهر نگری

قضاوت انسان به چگونگی دستیابی وی به اطلاعات و نحوۀ نامگذاری پدیده های بستگی دارد؛ خطای ظاهرنگری بر تمایل انسان به ارزیابی مطلوب «اطلاعات مثبت» و ارزیابی نامطلوب «اطلاعات منفی» دلالت دارد و این ارزیابیها نیز بر رفتار انسان اثر می گذارند. تمایل انسانها به ظاهرنگری ممکن است آثار مخربی در سازمانها داشته باشد؛ البته امکان استفاده سازنده از آن نیز وجود دارد؛

دام تعهدات احساسی و اجتماعی

گاهی مشاهده می شد که «سرمایه گذاران در حذف برنامه های نامناسب سرمایه گذاری خود تردید دارند» یا «سازمانها، استراتژیهای مضر و زیان آور خود را رها نمی کنند»؛ همچنین «دولتها معمولاً به طرحها و پروژه های طولانی شده و عقب افتادۀ خود بودجه اضافی اختصاص می دهند». با مشاهدۀ این موارد این سؤال مطرح می شود که «دلیل این پایبندی چیست»؟ در پاسخ به تعهد احساسی و اجتماعی بر تمایل افراد و سازمانها به ادامه دادن راهها و رویه های بی حاصلی که به دلایل شخصی یا اجتماعی رها کردن آنها دشوار است، دلالت دارد. این تمایل به صورت دامی در مسیر تصمیم گیری منطقی جلوه می کند که اصطلاحاً آن را « دور ریختن پول » می نامند. این تمایل توسط برخی از عوامل روانشناختی، اجتماعی، و سازمانی تقویت می شود.

دام اعتماد بیش از حد

آشنایی با روان شناسی «اعتماد بیش از حد» از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوردار است؛ زیرا توجه مدیران را به مخاطرات ناشی از اعتمادهای نامعقول جلب می کند. متأسفانه پژوهشگران همبستگی مثبتی میان «اعتماد بیش از حد» مدیران به کارکنان و «میزان دشواری کار آنان» مشاهده کرده اند؛ به عبارت دیگر هر چه کاری دشوارتر گردد، تمایل افراد به داشتن «اعتماد بیش از حد» به دیگران بیشتر خواهد شد (روسو و شومیکر، 1990، ص 236-237). البته در وضعیتهای قابل پیش بینی تر و راحت تر نیز اعتماد به وجود می آید، ولی در این حالت، معمولاً اعتماد «غیرواقعی» نخواهد بود.

به طور کلی، افراد ممکن است به یک یا چند مورد از موارد زیر اعتماد بیش از حد داشته باشند:

1. دقت اطلاعات دریافتی ؛
2. فرد (یک فرد خاص) ؛
3. گروه ؛
4. توان سازمان ؛
5. احتمال موفقیت ؛

در برابر این دستاوردها و شواهد تحقیقی، توجیه ها و دلایل متنوعی ارائه می گردد؛ برای مثال گفته می شود که معمولاً برای ایجاد جرأت برخورد با وضعیتهای دشوار، «اعتماد بیش از حد» ضرورت دارد.
به هر حال، آگاهی مدیر از این دام نیز (مانند دامهای دیگر) نخستین گام مهم برای اجتناب از آن محسوب می گردد. تجزیه و تحلیل دقیق «عوامل وضعیتی دربارۀ گزینه های تصمیم گیری» و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از «افراد ذی نفع»، ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.
دکترفریدون وردی نژاد
زهرا شاه حسینی
پوران افراسیاب
رویا درخشانی
منابع:
1- مبانی سازمان و مدیریت ، دکتر رضاییان .
2- مدیریت عمومی ، دکتر الوانی .